Autor: tobiasberlin

Digitale Transformation beschreibt, was Du bist. Nicht was Du tust.

Warum nur glauben so viele Manager noch, dass zwar die ganze Branche „disrupded“ wird, es sie aber nicht treffen wird? Warum werden die einst unbekannten Newcomer wie UBER, Tesla, WhatsApp so lange belächelt bis es zu spät ist? 52% der Fortune500-Unternehmen seit dem Jahr 2000 sind verschwunden!

Aber fangen wir mal von vorne an.

Zum Thema Digitale Transformation gibt es doch wirklich genug schlaue Köpfe, die das Thema aus wissenschaftlicher, organisatorischer oder methodischer Sicht diskutieren. Was mir dabei oft nicht gefällt, ist die technokratische Sicht auf das Thema; nur weil „Digitalisierung“ mit Einsen und Nullen zu tun hat, und weil viele dabei an „Software“, an „Cloud“, an „Scrum“ oder allgemein an „neue Technologien“ denken. Und dann, je höher wir in klassischen Organisationsstrukturen nachschauen, gilt viel zu oft das Prinzip „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“.

Sprich, es werden Projektgruppen ins Leben gerufen, die IoT-Lösungen und digitale Geschäftsmodelle (am besten mit Lizenz-Modellen und Recurring Revenues) hervorbringen sollen. Vorstand beruhigt, Mitarbeiter verdrehen die Augen… wieder so ein Thema, das viel Aufwand verursacht und bei dem nichts Zählbares rumkommt.

Wer meint, das sei überzeichnet, hat Recht, zumindest für einen Teil der Industrie. In anderen Teilen ist es nach meinen Erfahrungen teilweise sogar schlimmer.

Grundsätzlich ist das okay, weil Disruption eben genau so funktioniert und damit eben junge, disruptive Unternehmen eine Chance bekommen. Des einen Freud, ….

Meine Überzeugung ist, dass es nicht an den mangelnden methodischen Fähigkeiten, Beratern, am Ehrgeiz des Managements oder am mangelnden Input aus der Belegschaft liegt. Sondern an der Angst im Management, Fehler zu machen.

Das berühmte „Mindest“, also die Mischung aus Überzeugung, Erfahrung, und Identifikation/Haltung steht vor allem Anderen.

Die Digitale Transformation beschreibt nämlich einen Zustand und Ausgangspunkt, in dem nicht etwa ein Veränderungs-Prozess abgeschlossen ist („endlich sind wir digital transformiert“) sondern in dem alle Ressourcen und Stakeholder einer Organisation mutig, wissbegierig, risikofreudig, integrativ und digital denken (!) und handeln. Das Mindset ist entscheidend.

Dass es sich nun um eine „digitale“ Transformation handelt, liegt doch hauptsächlich daran, dass wir im digitalen Zeitalter leben. Dass viele Prozesse und Werkzeuge heute digital vorhanden und möglich sind. Und natürlich daran, dass wir mit Daten, basierend auf Sensoren, Nutzerverhalten, Analytics, mit KI und vernetzten Maschinen vieles tun können, was früher nicht möglich war. Doch das ist nie Selbstzweck, sondern dient doch am Ende wieder der Optimierung oder Neuausrichtung unserer Wertschöpfung.

Bei der Digitalen Transformation geht es also zunächst um ganz elementare Dinge wie Authorship vs. Ownership (Danke @Jason Clarke). Wir denken immer noch, dass wir dem Kollegen oder Mitarbeiter etwas Gutes tun, wenn wir ihm eine Aufgabe geben und er diese in Eigenregie vorantreiben und lösen darf (Ownership). Handeln wir nach dem Prinzip Authorship, definiert dieser Kollege selbst, welches Thema er vorantreibt, wie und vor allem warum er das tut. Nein, keine Anarchie, sondern das passiert in einer sich ständig bewegenden, agilen, kritischen und energiegeladenen Organisation.

Hier ein paar Fragen, die den Grad der Bereitschaft zur echten Veränderung erkennen lassen:

  • Erkennen und verstehen wir, dass uns jederzeit ein völlig unbekannter Marktteilnehmer aus sonst-wo-her nach ganz neuen Spielregeln (Geschäftsmodellen) in unserem Kernmarkt angreifen kann/wird?
  • Haben wir davor Angst, oder blicken wir dieser Herausforderung positiv und angriffslustig entgegen?
  • Trauen wir unseren Kollegen und Mitarbeitern, Managern/Vorständen zu, mit diesen Herausforderungen souverän und weitsichtig umzugehen?
  • Haben wir basierend auf unseren eigenen Auswertungen (ja sorry, um die Buzzwords Big Data und Data Science kommen wir auch nicht herum) Indikatoren, die uns eine Einordnung aller Ereignisse im Markt ermöglichen, und uns in eine aktive Rolle bringen?
  • Und: betreiben wir Data Science, weil wir davon überzeugt sind, weil wir Freude daran haben neue, kritische Impulse über die Nutzung unserer Produkte oder über die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter und Kunden zu erhalten?
  • Sind wir wirklich bereit Kolleginnen und Kolleginnen, Partnern und Kunden zuzuhören, auch wenn sie Sorge davor äußern, dass dieses Change-Management-Programm wieder nur heiße Luft ist? Was antworten wir ihnen?

Und da haben wir immer noch nicht über Methoden, Budgets, konkrete Milestones o.ä. gesprochen. Wir sind immer noch bei der Grundhaltung.

Ich bin davon überzeugt, dass jedes Unternehmen die Chance hat, eines Tages von sich zu behaupten, es sei dem globalen Markt mit anspruchsvollen Kunden, mit (digitaler) Disruption, mit immer neuen Ideen aus der Belegschaft gewachsen. Klar ist aber auch, dass diese „Transformation“ ein Zustand ist, der die gesamte Organisation verändern wird und muss. Ein Zustand, in dem sehr viele alte Pfründe, Verhaltens- und Denkmuster, ersetzt oder sogar ad acta gelegt werden. Ich muss deshalb für mich und die Unternehmung die Fragen beantworten:

  • Was treibt uns an? Ist es die Freude daran, Dinge neu zu gestalten, Herausforderungen zu suchen und (mit Rückschlägen) zu bewältigen?
  • Warum wollen wir uns verändern? Weil wir unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren in neuen Märkten, in neuen Wettbewerbsumfeldern sehen? – Stichwort Exponential Thinking
  • Welche Zielsetzung haben wir (abgesehen von betriebswirtschaftlichen Themen) und sind wir bereit uns selbst einer Disruption zu unterziehen, bevor es andere tun?

Sobald diese Fragen beantwortet sind und die Bereitschaft im Management und in den Teams deutlich erkennbar ist (und erst dann!), kommen die Methoden, Timeline/Meilensteine, Budgets, Verantwortlichkeiten, Personalfragen ins Spiel. Dazu bei Gelegenheit mehr.

Pascal Finette hat einen ganz einfachen Ratschlag, um sein Mindset für andere spürbar und positiv zu verändern:

Once you change your response and attitude from ‚No-but‘ to ‚Yes-and‘ you will enable great potential in your teams.

 

Bringt unsere Kinder an die Computer

Eines der großen Themen in diesem Jahr 2017 wird alles rund um IT und Software-Programmierung, Digitalisierung an unseren (Grund-)Schulen. Darüber wird und wurde in letzter Zeit viel berichtet, hier, hier und hier unter anderem. Der Tenor ist eindeutig:

„Während in Deutschland nur die wenigsten Schüler Informatik lernen, steht in Großbritannien das Fach „Computing“ bereits ab der Grundschule auf dem Lehrplan. Die britische Regierung will damit die neue Generation auf die Zukunft vorbereiten.“ (aus der Wirtschaftswoche)

Was macht das mit uns als Eltern? Ist es einfach nur ein weiterer Ausbildungsbaustein im Leben unserer Kinder, genauso wie Bücher lesen, rechnen oder schreiben lernen? Oder kommt da in Zeiten des digitalen Wandels etwas Größeres, Fundamentales auf uns – und vor allem auf unsere Kinder – zu?

Ich merke, dass es immer wichtiger wird, sich diesen Themen und Fragen zu stellen und sie im kleinen privaten Kreis aber auch öffentlich zu diskutieren.

In meinem privaten Umfeld gibt es einige Lehrer. Auch bei denen ist das natürlich ein Thema, wobei hier auch zu hören ist, dass zunächst mal geklärt werden muss, wann, wo mit welchen Methoden dieser Unterricht stattfinden soll, dass sehr viele Schulen noch weit davon entfernt sind, es aber auch einige Lichtblicke gibt.

Geht es nicht trotzdem zunächst um ein Mindset in der Gesellschaft?! Nun kann man sich hinter dieser Aussage auch leicht verstecken; deshalb konkreter: Wir als aufgeschlossene, moderne Eltern sind in der Pflicht, unseren Kindern alle Möglichkeiten zu eröffnen. Aber wie soll das gehen, wenn wir selber nicht programmieren können oder überhaupt keine Affinität oder Berührungspunkte zu IT und Software haben?

Beispiel: Wenn wir abends unseren Kindern ein Buch über das Weltall vorlesen, müssen wir vorher auch keine Astronautenausbildung absolviert haben.

Es geht vielmehr darum, erst einmal Interesse an der Vielseitigkeit unserer Welt zu zeigen und bei den Jungs und Mädchen Faszination für Neues zu wecken, ohne gleich auf alles eine Antwort zu haben.

In der Anfangszeit von Computern/PCs waren wir förmlich gezwungen, uns mit der Hardware und der Software auseinanderzusetzen, andernfalls hätten wir nur neidisch bei anderen zuschauen können, wie sie die ersten mp3 aus dem Internet herunterladen (ich höre gerade noch mein erstes 14.4er Modem)

Nun wird uns insbesondere von der Consumer-Electronics-Industrie vorgemacht, dass die Digitalisierung ausschließlich eine Nutzer-Perspektive hat: Wir konsumieren und benutzen IoT-Produkte, wie Smart-TV, Smartwatch, den vernetzten Kühlschrank und bald vernetzte Autos und verlassen uns darauf, dass das alles funktioniert. Dabei entfernen wir uns immer weiter davon überhaupt nur ansatzweise zu verstehen, was da passiert (und eben auch, wo Chancen und Risiken dieser Technologien liegen). Nicht schlimm, wird mancher sagen, solange zumindest, wie wir den Anbietern vertrauen, solange wie unser Arbeitgeber unsere Arbeit noch nicht automatisiert hat oder – um es mal deutlich zu sagen – solange, wie wir glauben, dass unsere Kinder mit klassischen Berufen später ihr Geld verdienen können.

Und hier wird es spannend. Ich bin der Überzeugung, dass der „Wohlstand“, über den wir alle so glücklich sein können und den wir natürlich auch unseren Kindern wünschen, auf der Basis von Erkenntnissen, Errungenschaften, Fähigkeiten und Überzeugungen aus dem letzten Jahrhundert beruht. Für die nächsten Generationen werden viele dieser Prämissen und Gesetze der Wirtschaft und Wertschöpfung nicht mehr – oder nur noch marginal – gelten.

Deshalb ist es so wichtig, dass wir uns als Eltern an den Gedanken gewöhnen, dass Informationstechnologie in all seinen Facetten (angefangen vom simplen Code bis hin zur künstlichen Intelligenz) das Fundament für den Wohlstand der nächsten Generationen sein wird.

Bei dieser Aussage dürfen wir allerdings nicht stehen bleiben, sondern sind jetzt gefordert, unsere Kinder an dieser Erkenntnis und unseren Gedanken teilhaben zu lassen, sie ermutigen Dinge zu hinterfragen (wieso kann ein Auto selber fahren, woher weiß meine Uhr wann es heute regnet, woher weiß Siri, wo ich gerade bin u.s.w.).

Nur nicht falsch verstehen: Es geht dabei nicht darum, den Kindern eine Playstation ins Zimmer zu stellen, ihnen zu erklären wie sie selber auf Youtube eine Folge Yakari starten oder sich auf dem Smartphone eine App herunterladen. Es geht auch überhaupt nicht darum, handwerkliche Fertigkeiten, die Freude am Klettern oder am Instrument spielen gegen Programmieren einzutauschen.

Es geht um nichts weniger, als Faszination dafür zu wecken, was sie in 10, 15, 20 Jahren im (Arbeits-)Leben ohnehin erwarten und fordern wird. Selber mal eine App zu programmieren, oder einen Sensor auf dem Raspberry-Pi so anzusteuern, dass man die Raumtemperatur anzeigen kann. Die Zusammenhänge zu erkennen, zwischen virtuellen, zunächst abstrakten Befehlen einerseits und wertschöpfenden Funktionen und Innovationen andererseits.

Alles kein Hexenwerk, sich in kleinen Schritten dieser „neuen Welt“ zu nähern und Freude daran zu entwickeln: mal ein Buch über Roboter kaufen, einen Raspberry-Pi (s. oben) zum Geburtstag schenken, oder mal an einer Digitalwerkstatt teilnehmen. Nur sollten wir aus unserer über Jahre gepflegten, gewohnten, passiven Konsumenten-Rolle raus und dürfen eben nicht auf die Schulen, Ausbilder, Unis zeigen und plump eine digitale Bildung fordern. Wir als Eltern sind selber gefordert.

Unseren Kindern zuliebe.

Die sieben größten Fehler beim Startup-Aufbau

Gründerinnen und Gründern haben eine höhere Lebenszufriedenheit. Das sagt zumindest der aktuelle Startup-Monitor. Dieser lobt die Auswirkungen von Startups auf die Wirtschaft. Ein Drittel der Befragten hat allerdings schon einmal ein Startup wieder eingestellt, was überhaupt nicht verwerflich ist. Aber in der Regel hat das mit einem oder mehreren der folgenden Gründe zu tun.

Hier also die sieben häufigsten Fehler, die vor, während und nach der Gründung passieren können und durchaus vermeidbar sind.

  1. Das Geschäftsmodell ist nicht tragfähig. Es gibt zwar eine Idee und auch fachliche Ressourcen, aber es fehlt ein tragfähiges Geschäftsmodell, das entweder schon bei anderen/ähnlichen Unternehmen funktioniert, oder mit ersten Testkunden erprobt wurde. Erste Berechnungen und Modelle sollten erstellt werden, um Cash-Flow, EBIT und Liquidität zu prognostizieren. So zeigt sich schnell, ob Produkt, Markt und Geschäftsmodell zueinander passen.

  2. Ich soll Vertrieb machen? Kann ich nicht. Kann ich nicht, heißt in dem Kontext meist „will ich nicht“. Nehmen wir an, Idee, Ressourcen, Geschäftsmodell sind vorhanden und funktionieren auch mit ersten Testkunden, allerdings gibt es kein nachhaltiges Vertriebskonzept, geschweige denn Vertriebspower. Die Gründer meinen, dass sie das nicht können (weil noch nie gemacht), dass sie erfahrene Vertriebsleute dafür brauchen (die meist das Budget oder das junge Team sprengen). Großer Irrtum. Gerade die Gründer sind es, die in den ersten Jahren andere von ihrer Idee und der Problemlösung ihres Produkts begeistern müssen und Kunden von neuen, disruptiven Lösungen überzeugen können. Um sie herum wächst das Vertriebsteam, und ein nachhaltiges Sales-Mindset hält Einzug im gesamten Unternehmen.


  3. Fehlende Konflikt- und Konfliktlösungskultur im Gründerteam. Man hatte eine geniale Idee und ist soweit, diese nun in die Tat umzusetzen. Auch das erste nötige Startkapital ist vorhanden. Man versteht sich gut und verteilt die Rollen und Verantwortlichkeiten. Im Tagesgeschäft zeigen sich jedoch die ersten Schwächen oder Eigenheiten der anderen. Das Team ist (hoffentlich!) fachlich heterogen zusammengestellt und ist somit aufeinander angewiesen. Wie also damit umgehen, dass Arbeitsweisen, Ansichten, Verständnis von Qualität oder Tagesabläufe überhaupt nicht zueinander passen? Die Lösung heißt konstruktives Streiten. Die Vorbehalte, Kritikpunkte und Lösungsvorschläge müssen auf den Tisch, schonungslos. Dann zeigt sich schnell, ob das Team auch noch in der dritten Finanzierungsrunde zusammensteht.


  4. Liquiditäts-Reichweite und Kapitalakquise-Zyklen werden unterschätzt. Das liebe Geld. Viele Startups scheitern, weil sie die Reichweite der finanziellen Mittel unterschätzen und gleichzeitig zu spät auf (Neu-)Kapitalsuche gehen. Das endet meist in einer schlechten Verhandlungsposition mit Bank oder VC. Die Höhe einer Finanzierungsrunde lässt sich nur selten signifikant durch die Gründer beeinflussen (genauso übrigens wie die Bewertung, aber dazu nächstes Mal mehr), wohl aber die Reichweite und die Zuführung neuen Kapitals. Heißt: Nach der Runde ist vor der Runde. Man kann in Deutschland getrost von durchschnittlich 7 Monaten Anbahnung und 4 Monaten Umsetzung bis zum Closing ausgehen. Dann kommen meist noch in Summe 4 Wochen an Fristen dazu, bis das Geld tatsächlich auf dem Konto zur Verfügung steht. Wer also angesichts seiner Burnrate herausfinden möchte, wann er neue Investoren ansprechen muss, rechnet folgendermaßen:

    • [zur Verfügung stehendes Kapital in EUR] / [Cashburn pro Monat, konservativ, in EUR] = [Reichweite in Monaten]
    • [Reichweite] minus [7 + 4 + 1 Monat] = Startpunkt für die nächste Kapitalsuche.

  5. Zu viele oder die falschen Berater im Boot. Die Formel ist einfach: Wie bei Google Adwords gilt auch hier: Return Of Investment is King. Was kostet mich ein Berater, finanziell und an internen Ressourcen (!) und was hole ich aus ihm heraus? Das weiß man leider zu Beginn nicht, wenn alles noch so wunderbar verheißungsvoll klingt. Endlich einer mit Erfahrung und Interesse am Unternehmen. Soll die Zusammenarbeit erfolgreich werden, sollten alle der folgenden Fragen mit Ja beantwortet werden:

    • Bekommt der Berater ohne Weiteres gute Referenzen von anderen Jungunternehmern?
    • Ist der Beratervertrag auf Anhieb kompakt, leicht verständlich und ohne komplizierte Vergütungsformeln?
    • Kann ich den Retainer ohne Weiteres zahlen (oder hängt das von Umständen ab, die der Berater erst herbeiführen will/soll)?
    • Versteht der Berater auf Anhieb unser Business und hat sich intensiv damit auseinandergesetzt
    • Kann er den Nutzen/Effekt seiner Leistung konkret und ohne Beraterfloskeln („ihr seid noch so jung, da kann ich nichts versprechen“) aufzeigen?
    • Kommt der Wunsch nach diesem Berater vom Gründer, oder wird die Zusammenarbeit von [Investor, Geschäftspartner, Kunde] erwartet?

  6. Die „MAU-Illusion“. „Wir brauchen keinen Umsatz, sondern erstmal nur viele Monthly Active Users (MAU); der Rest kommt von allein. Hat ja bei facebook auch geklappt.“ Sofern nicht Rocket Internet oder ein großer VC aus den USA mit signifikanten Marketing-Budgets investiert ist, der genau diese Strategie versteht und verfolgt, besser nochmal unter 1. Tragfähiges Geschäftsmodell nachlesen.


  7. Zu wenig Schimmer von Betriebswirtschaft. Wer mit den Begriffen Cash-Flow, EBIT, Umsatz, GuV, Deckungsbeitrag, Liquidität 1./2. Grades, Return Of Investment, Aktiva und Passiva … nichts anfangen kann, sollte sich seine BWL-Unterlagen nochmal anschauen. Auch wenn es zunächst unnütz erscheint, eine Handvoll KPIs (vor allem Customer Acquisition Costs und Lifetime Value) müssen von Beginn an implementiert und interpretiert werden; das erspart viel Ärger schärft den Blick auf das Wesentliche (BWA), und man baut sich von Beginn an Indikatoren für Erfolg/Mißerfolg auf.

Startup-Erfolg: Das richtige Verhältnis von Geld und Identität

Geld ist Alles für Unternehmen. Und Geld ist Nichts für Unternehmen.

Wir brauchen es, um Gehälter zu bezahlen, um zu investieren, um Gewinne auszuschütten, um finanzielle Stabilität zu gewährleisten.

Gleichzeitig ist es nichts Wert, wenn es um die Vision, die Idee, die Identität, die Anziehungskraft für Talente und um das Engagement des Teams geht.

Ich bin überzeugt, dass nur mit einer ausgewogenen Balance aus Geld (im Sinne von Investitionskapital) und Menschlichkeit (im Sinne von Identität) nachhaltiger Erfolg möglich ist.

In den letzten 10 Jahren habe ich viele Investoren und M&A-ler erlebt, die dem Faktor „Money“ großes Gewicht beigemessen haben. Man investiere aber hauptsächlich in die Köpfe, heißt es dann mantraartig. In die Identität, in das Potenzial und nicht primär in Kunden, Technologien, Umsätze, sondern in das Potenzial der Typen. Damit lässt sich also rechtfertigen, warum Venture Capital-, Corporate Investments oder (teil-)staatliche Fonds Firmenbewertungen mitgehen, die sich durch BWAs, DCF-Verfahren oder IDW-Standards meist nicht herleiten lassen? Wohl kaum.

Nach etlichen VC-Pitches, zig Verhandlungen und über 10 Jahren Erfahrungen mit unterschiedlichsten Investoren und Unternehmen zwischen 0 und 50 Millionen EUR Umsatz komme ich zu der ernüchternden Erkenntnis, dass dieses vornehmliche Interesse an dem Faktor Identität vom Investor oft anders gemeint und vom Unternehmer häufig fehlinterpretiert wird.

Schließlich schaut der Investor letztlich doch sehr pragmatisch auf seinen Deal-Flow, auf die Due Dilligence, auf die Verträge, auf (prognostizierte) Wachstumsraten, auf sein internes Rating, Finanzplanung und Rendite-Wahrscheinlichkeiten – also auf quantifizierbare Indikatoren.

Während sich doch viele der (angeblich wichtigen) Identitätsfaktoren kaum quantifizieren lassen: Es ist nunmal schwer Teamzusammenhalt, Innovationsstärke, Kundennähe oder Commitment zu messen.

Es muss einem jungen Unternehmer paradox vorkommen, wenn sich der Investor so nachdrücklich für das Potenzial des Teams interessiert und der Deal im nächsten Moment an Banalitäten während der Due Dilligence zu scheitern droht.

„So läuft es nunmal, das ‚Spiel‘ zwischen Investor und Unternehmen“ werden jetzt viele sagen… und habe ich tatsächlich schon viele Investoren sagen hören!

  • Warum ist es so schwierig, eine Balance zwischen „Money“ und „Men“ nicht nur im Tagesgeschäft, sondern eben auch mit Investoren herzustellen?
  • Und ist es überhaupt sinnvoll, diese Balance herzustellen?
  • Profitiert jemand davon, wenn eingeleitete Investitions-, M&A- und Finanzierungsprozesse ins Stocken geraten und der Unternehmer die Belastbarkeit von Vereinbarungen in Frage stellt?
  • Wie steht es um die Nachhaltigkeit der Finanzierung als solche und der Beziehung zwischen Investor und Team?

All diese Fragen sind typische Unternehmerfragen und bringen ihn nicht weiter. Im Gegenteil, je mehr er sich damit beschäftigt, desto schwieriger der Abschluss.

Für den Investor geht es nicht darum, eine Balance herzustellen. Er schaut kalkuliert auf sein Portfolio und auf seine Rendite-Chancen. Sympathie, Athmosphäre, Identität sind gute Einstiegsvoraussetzungen für erste Gespräche, aber letztlich unerheblich, sogar eher hinderlich für die Verhandlungen.

Am Ende entscheidet ein Investor nie nach Bauchgefühl, sondern ausschließlich anhand der Fakten. Es ist zudem nie ein Einzelner, sondern die Gremien (die wiederum ausschließlich die Hard Facts sehen). Letztlich gibt es Verträge, die alle Details festhalten, egal wie nett die Gespräche mit dem Investment Manager beim Italiener waren.

Und trotzdem wären wir schlechte Unternehmer und Geschäftsführer, wenn wir unsere Überzeugungen, Ideen, oder Visionen ignorieren würden. Ich bleibe dabei, die Balance ist entscheidend. Im Gespräch mit dem Neukunden, mit dem Kooperationspartner oder Mitarbeitern würde ich immer Identität vor Kalkül bzw. Money stellen. In der Finanzierung wäre das fahrlässig!

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Mit Gründer-Visionen zum Erfolg im Unternehmen

Helmut Schmidt hatte Unrecht, als er sagte, wer Visionen hat müsse zum Arzt gehen.

Wer gründet oder ein Unternehmen leitet, braucht eine Vision von dem, was er schaffen möchte. Es passt aber genauso gut für gestandene Geschäftsführer, die ihrer Führungsmannschaft und dem ganzen Team einen Sinn vermitteln sollten, um Motivation und Identifikationskraft, letztlich Wertschöpfung nachhaltig zu beleben.

Ich habe den Eindruck, als müsste man sich in Deutschland dafür entschuldigen, wenn man über die eigene Vision von einem ausgewogenen, erfüllten Leben oder der Vision seines Unternehmens spricht.

Ich möchte Gründern und Geschäftsführern Mut machen, sich ihrer Vision zu erinnern, diese zu reanimieren, zu hinterfragen, zu schärfen und mit Enthusiasmus nach innen und außen zu kommunizieren.

Es gibt viele Beispiele für Visionen, auf deren Basis über Jahrzehnte erfolgreiche Unternehmen aufgebaut wurden: Man denke an die frühen Jahre der Raumfahrt: Ein Wettrennen und -rüsten zwischen den USA und Russland. Erst mit einem aufwändigen Programm konnte die NASA den Vorsprung der Russen wettmachen. Den Startschuss dafür lieferte J. F. Kennedy 1961 in seiner berühmten Rede, wo er über die Vision sprach, den ersten Menschen auf den Mond zu schicken; und noch viel wichtiger: er forderte alle Landsleute – im übertragenen Sinne also sein „Team“ – dazu auf, dieses Vorhaben zu unterstützen; nur dann könne es ein Erfolg werden.

Bill Gates und Steve Jobs hatten eine Vision: dass in Zeiten von kellerfüllenden Großrechnern bald in jedem Privathaushalt ein kleiner PC stehen sollte. Den Rest der Story kennt man. Im Mittelpunkt aber stand bei diesen und den meisten anderen Gründern, Visionären, Leadern immer das „Warum“.

Hier ein inspirierender Vortrag über die Priorität des „Why“ vor dem „How“ und dem „What“ von Simon Sinek

JFK sprach nicht in erster Linie davon, wie die Rakete aussehen müsse, Steve Jobs sprach so gut wie nie über Produktdetails, sondern über das „Warum“… weil es zum Beispiel das innovativste, schönste, geschmeidigste Smartphone ist (und übrigens ja, man kann damit telefonieren und surfen und es ist teurer als alle anderen Produkte, aber das ist dann nicht mehr wichtig, wenn Du einmal überzeugt bist, Teil der Vision zu sein). Nicht falsch verstehen: Wie die Rakete gebaut wurde, wie die Verpackung eines neuen Produkts, wie ein performantes Backend auszusehen haben, damit eine Vision auch zu nachhaltigem Erfolg wird, ist natürlich auch wichtig, aber ein anderes Thema.

Warum also tue ich etwas? Wofür suche ich motivierte Mitarbeiter? Diese Frage sollten wir uns, unseren Geschäftspartnern und Kollegen beantworten können. Es geht um echte Inspiration. Nicht damit sie Dinge abarbeiten, sondern damit sie ihre ganz eigene Story entlang der Vision schreiben und damit wirklich nachhaltig zur Wertschöpfung beitragen. Etwas konkreter heißt das:

Weil ich einen Sinn stiften will, der sich in einem hohen Kundennutzen widerspiegelt. Von einer Lösung so überzeugt zu sein, dass ich – trotz möglicher Schwachstellen und Rückschläge – mit breiter Brust vor jeden Kollegen, Kunden, Investor treten kann und meine Vision des „Warum“ verkaufen kann.

Und ja, mit dieser speziellen Art mein Unternehmen zu führen, Produkte zu gestalten, Kunden zu begeistern, möchte ich auch die Welt ein Stück besser machen, um dann als Resultat davon zu profitieren.

Wie setzen wir nun unser Potenzial frei? Als Geschäftsführer und Gründer sollten wir uns darüber im Klaren sein, welche Rolle unseren Stärken entspricht und wie wir den größten Nutzen und Sinn in der Organisation stiften können:

Wollen wir ein guter Leader und Visionär sein? Oder doch eher ein guter Manager, oder wollen wir derjenige sein, der die Dinge exzellent umsetzt?

Dass wir alle drei Typen in einem gut funktionierenden Unternehmen brauchen, wird wohl niemand anzweifeln. Ich behaupte aber, dass es viele gibt (und ich verfalle auch immer mal wieder in dieses Muster), die glauben, sie wären ein Leader, sich aber meist wie ein Manager verhalten und dann noch  nach dem Motto handeln: „ich mach das eben schnell selbst“ … Also am Ende von allem ein bißchen repräsentieren. Ich bin überzeugt, dass sich ein Team besser entwickeln kann, wenn es weiß, woran es ist, wenn es Verantwortung übernehmen muss, Fehler machen darf, dabei aber im Management Rückhalt und Vertrauen genießt.

Hier ein sehr interessanter Vortrag von Bill Clinton zum Thema Leadership

Wer es schafft, seinem Team Verantwortung zu übertragen, es an Herausforderungen wachsen und sich entwickeln zu lassen, sich für die Themen ernsthaft interessiert und immer wieder das Ziel und die Vision schärft, schafft eine gute Grundlage nicht nur für echte, innere Motivation sondern auch für exzellente Resultate und erhöht damit die Chancen auf Erfolg.

Ich habe mir vorgenommen, mir und unserem Team die folgenden Fragen öfter zu stellen:

  • Wann habe ich das letzte Mal meinem Team die Vision wirklich erklärt? Und ist diese Vision noch kongruent mit der des Gründers/Geschäftsführers?
  • Wann habe ich das Team zuletzt gefragt, was es davon hält und welche Impulse es gerne beisteuern würde (also mich wiederum inspiriert)
  • wie viel Zeit verbringe ich als Geschäftsführer mit Daily Business, wie viel mit (Micro-) Management und wie viel mit Leadership?

Vertrauen wir ruhig auf unseren Kompass, auf unsere Vision und schauen nicht zu viel auf andere. Henry Ford sagte wohl einmal: „wenn ich meine Kunden fragen würde, was sie sich wünschen, wären das schnellere Pferde.“

In diesem Sinne…

/tobias