Mit Gründer-Visionen zum Erfolg im Unternehmen

Helmut Schmidt hatte Unrecht, als er sagte, wer Visionen hat müsse zum Arzt gehen.

Wer gründet oder ein Unternehmen leitet, braucht eine Vision von dem, was er schaffen möchte. Es passt aber genauso gut für gestandene Geschäftsführer, die ihrer Führungsmannschaft und dem ganzen Team einen Sinn vermitteln sollten, um Motivation und Identifikationskraft, letztlich Wertschöpfung nachhaltig zu beleben.

Ich habe den Eindruck, als müsste man sich in Deutschland dafür entschuldigen, wenn man über die eigene Vision von einem ausgewogenen, erfüllten Leben oder der Vision seines Unternehmens spricht.

Ich möchte Gründern und Geschäftsführern Mut machen, sich ihrer Vision zu erinnern, diese zu reanimieren, zu hinterfragen, zu schärfen und mit Enthusiasmus nach innen und außen zu kommunizieren.

Es gibt viele Beispiele für Visionen, auf deren Basis über Jahrzehnte erfolgreiche Unternehmen aufgebaut wurden: Man denke an die frühen Jahre der Raumfahrt: Ein Wettrennen und -rüsten zwischen den USA und Russland. Erst mit einem aufwändigen Programm konnte die NASA den Vorsprung der Russen wettmachen. Den Startschuss dafür lieferte J. F. Kennedy 1961 in seiner berühmten Rede, wo er über die Vision sprach, den ersten Menschen auf den Mond zu schicken; und noch viel wichtiger: er forderte alle Landsleute – im übertragenen Sinne also sein „Team“ – dazu auf, dieses Vorhaben zu unterstützen; nur dann könne es ein Erfolg werden.

Bill Gates und Steve Jobs hatten eine Vision: dass in Zeiten von kellerfüllenden Großrechnern bald in jedem Privathaushalt ein kleiner PC stehen sollte. Den Rest der Story kennt man. Im Mittelpunkt aber stand bei diesen und den meisten anderen Gründern, Visionären, Leadern immer das „Warum“.

Hier ein inspirierender Vortrag über die Priorität des „Why“ vor dem „How“ und dem „What“ von Simon Sinek

JFK sprach nicht in erster Linie davon, wie die Rakete aussehen müsse, Steve Jobs sprach so gut wie nie über Produktdetails, sondern über das „Warum“… weil es zum Beispiel das innovativste, schönste, geschmeidigste Smartphone ist (und übrigens ja, man kann damit telefonieren und surfen und es ist teurer als alle anderen Produkte, aber das ist dann nicht mehr wichtig, wenn Du einmal überzeugt bist, Teil der Vision zu sein). Nicht falsch verstehen: Wie die Rakete gebaut wurde, wie die Verpackung eines neuen Produkts, wie ein performantes Backend auszusehen haben, damit eine Vision auch zu nachhaltigem Erfolg wird, ist natürlich auch wichtig, aber ein anderes Thema.

Warum also tue ich etwas? Wofür suche ich motivierte Mitarbeiter? Diese Frage sollten wir uns, unseren Geschäftspartnern und Kollegen beantworten können. Es geht um echte Inspiration. Nicht damit sie Dinge abarbeiten, sondern damit sie ihre ganz eigene Story entlang der Vision schreiben und damit wirklich nachhaltig zur Wertschöpfung beitragen. Etwas konkreter heißt das:

Weil ich einen Sinn stiften will, der sich in einem hohen Kundennutzen widerspiegelt. Von einer Lösung so überzeugt zu sein, dass ich – trotz möglicher Schwachstellen und Rückschläge – mit breiter Brust vor jeden Kollegen, Kunden, Investor treten kann und meine Vision des „Warum“ verkaufen kann.

Und ja, mit dieser speziellen Art mein Unternehmen zu führen, Produkte zu gestalten, Kunden zu begeistern, möchte ich auch die Welt ein Stück besser machen, um dann als Resultat davon zu profitieren.

Wie setzen wir nun unser Potenzial frei? Als Geschäftsführer und Gründer sollten wir uns darüber im Klaren sein, welche Rolle unseren Stärken entspricht und wie wir den größten Nutzen und Sinn in der Organisation stiften können:

Wollen wir ein guter Leader und Visionär sein? Oder doch eher ein guter Manager, oder wollen wir derjenige sein, der die Dinge exzellent umsetzt?

Dass wir alle drei Typen in einem gut funktionierenden Unternehmen brauchen, wird wohl niemand anzweifeln. Ich behaupte aber, dass es viele gibt (und ich verfalle auch immer mal wieder in dieses Muster), die glauben, sie wären ein Leader, sich aber meist wie ein Manager verhalten und dann noch  nach dem Motto handeln: „ich mach das eben schnell selbst“ … Also am Ende von allem ein bißchen repräsentieren. Ich bin überzeugt, dass sich ein Team besser entwickeln kann, wenn es weiß, woran es ist, wenn es Verantwortung übernehmen muss, Fehler machen darf, dabei aber im Management Rückhalt und Vertrauen genießt.

Hier ein sehr interessanter Vortrag von Bill Clinton zum Thema Leadership

Wer es schafft, seinem Team Verantwortung zu übertragen, es an Herausforderungen wachsen und sich entwickeln zu lassen, sich für die Themen ernsthaft interessiert und immer wieder das Ziel und die Vision schärft, schafft eine gute Grundlage nicht nur für echte, innere Motivation sondern auch für exzellente Resultate und erhöht damit die Chancen auf Erfolg.

Ich habe mir vorgenommen, mir und unserem Team die folgenden Fragen öfter zu stellen:

  • Wann habe ich das letzte Mal meinem Team die Vision wirklich erklärt? Und ist diese Vision noch kongruent mit der des Gründers/Geschäftsführers?
  • Wann habe ich das Team zuletzt gefragt, was es davon hält und welche Impulse es gerne beisteuern würde (also mich wiederum inspiriert)
  • wie viel Zeit verbringe ich als Geschäftsführer mit Daily Business, wie viel mit (Micro-) Management und wie viel mit Leadership?

Vertrauen wir ruhig auf unseren Kompass, auf unsere Vision und schauen nicht zu viel auf andere. Henry Ford sagte wohl einmal: „wenn ich meine Kunden fragen würde, was sie sich wünschen, wären das schnellere Pferde.“

In diesem Sinne…

/tobias

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